Dias desses participava de um happy-hour com amigos e um deles, um empresário do segmento varejista, queixou-se da dificuldade de conseguir fazer com que seus clientes se dispusessem a responder a sua pesquisa de satisfação.
- Eles acham um saco ficar respondendo aquele monte de perguntas , resumiu ele externando o seu desalento.
- O problema é que a pesquisa é feita pelo pessoal do marketing e “esses caras” não sabem ser objetivos, ficam sempre inventando um algo a mais para justificar os seus talentos criativos, emendou em complemento outro amigo, hilariamente tentando me provocar ao debate.
Recém-chegado ao bar, visivelmente suado pelo somatório situacional resultante do calor infernal daquele dia com a falta de ar-condicionado no taxi que me transportara ao local – fui de taxi, afinal vivemos em plena época de tolerância zero – resolvi ingressar na conversa, ainda antes do primeiro gole. Fazendo ouvidos surdos à provocação estampada na rotulação sinuosa do pessoal do marketing, sugeri que a intensidade de uma pesquisa de satisfação de clientes não teria relação direta com o grau de sofisticação de levantamento de informações proposto.
Imediatamente, observando a reação atentas dos meus parceiros de mesa, pus-me a discorrer sobre, por exemplo, a eficiência de resultados obtidos por meio da Pesquisa de Pergunta Única, uma métrica de aferição perceptiva de clientes criada pelo professor e consultor americano Fred Reichheld, apresentada em artigo muito elogiado na revista da Harvard Business Review, em 2003. Embalado pela atenção de todos, prossegui a explicação sob forte incontinência verbal:
– “A base desta pesquisa, prossegui em tom semi-professoral, repousou em um método desenvolvido pela empresa americana Enterprise Rent-A-Car para potencializar as suas ações no sentido de construir um crescimento rentável de suas operações.
O foco exclusivo em clientes “muito satisfeitos” como forma de direcionar as suas ações comerciais - referência fundamental do método - estimulou Reichheld e sua equipe a buscar analogias para o seu estudo de estabelecer relacionamento entre “lealdade” e “crescimento empresarial”.
O trabalho consumiu mais de dois anos para chegar a sua conclusão. Vinculando respostas de questionários ao comportamento real de clientes e, no final, relacionando-os com o crescimento de receitas empresariais, a equipe de Reichheld constatou que uma única questão poderia, de fato, ser utilizada como prenunciador de crescimento empresarial. Tal pergunta não se tratava nem de “satisfação”, nem de “lealdade”, ao menos, explicitamente. A evidência que melhor refletia a condição de indicador de crescimento era a “disposição do cliente em recomendar um produto ou serviço a um terceiro”.
Ao dar uma recomendação à outra pessoa, o cliente faz mais do que indicar que obteve da empresa um bom valor em termos econômicos. Ele coloca a própria reputação em jogo. E só vai arriscar a sua reputação se sentir o que, academicamente, é chamado de lealdade intensa.
A pesquisa utilizou perguntas de um questionário desenvolvido por Reichheld quatro anos antes, construído para estabelecer o estado das relações entre uma empresa e seus clientes. A aplicação ocorreu em quatro mil clientes recrutados em listagens públicas em seus setores: serviços financeiros, TV a cabo e telefonia, microcomputadores pessoais, comércio eletrônico, seguro de veículos e provedores de internet. Em seguida foi pego o histórico de compras de cada um dos indivíduos analisados e lhes solicitado que dessem exemplos específicos de ocasiões em que haviam recomendado a empresa em questão a alguém. Se a informação não estivesse disponível, era aguardado de seis a doze meses para coletar novos dados sobre compras e recomendações subseqüentes dos mesmos indivíduos.
Encerrada essa etapa de coleta, fez-se possível à equipe de Reichheld montar quatorze estudos de casos. Com os dados foram determinadas as perguntas que tinham maior correlação estatística com compras repetidas ou recomendações, na intenção de encontrar, em cada setor, aquelas que pudessem prenunciar comportamentos que estivessem relacionados com o crescimento empresarial.
Em onze, dos quatorze casos estudados, a questão “Qual a probabilidade de você vir a recomendar a empresa X a um amigo ou a um colega?” ficou em primeiro ou segundo lugar. Em dois, dos três casos restantes, a resposta “recomendaria” chegou tão perto dos dois primeiros prenunciadores que o grau de precisão do questionário seria quase o mesmo caso ele se resumisse a essa única pergunta.
Encontrada a pergunta, eles partiram para a busca de um instrumento em condições de mensurar a intensidade dessa intenção à recomendação, classificando as respostas obtidas. A escala ideal deveria ser capaz de dividir a clientela em grupos práticos, dignos de uma atenção, e uma resposta distinta por parte da organização. Precisava ser intuitiva para o cliente no momento de atribuir a sua nota e para os funcionários e parceiros responsáveis pela interpretação dos resultados. Uma escala onde a sua leitura fosse fácil o bastante, sem a necessidade de recorrer a um manual ou introdução estatística. Assim, a escolha recaiu em uma métrica na qual o grau “10” corresponde à resposta para o conceito “extremamente provável”; o grau “5” a resposta “neutro”; e o “zero” à resposta “absolutamente improvável”. As demais notas intervalares expressam percepções intermediárias entre cada um dos conceitos.
Ao analisar o comportamento de recomendação do cliente à luz dessa escala Reichheld evidenciou três núcleos lógicos: os promotores - ou os clientes com índices mais altos de recomendação – davam graus “9” ou “10” em resposta à questão; os passivamente satisfeitos davam “7” ou “8”; e os detratores davam notas entre “zero” e “6”. O agrupamento em três categorias – promotores, passivamente satisfeitos e detratores – apresentou-se, além de simples e intuitivo, um prenunciador muito confiável sobre o comportamento do cliente.
Até esse momento, toda a análise se atinha às respostas dos clientes aos questionários e a relação dessas com o comportamento de recomendação em quatorze empresas de seis setores. Mas, a “prova dos nove”, foi a comprovação da utilidade dessa abordagem para explicar os índices de crescimento relativos de todas as empresas de um mesmo setor. Nos casos em que foi possível obter dados comparáveis e confiáveis de crescimento da receita para um leque de empresas, e que havia respostas suficientes de clientes, foi analisado o total de promotores líquidos de cada empresa (o percentual de promotores menos o percentual de detratores) em relação à taxa de crescimento da receita da empresa.Os resultados foram impressionantes.
Nas companhias aéreas, por exemplo, era forte o número de promotores líquidos e a taxa de crescimento da empresa no triênio 1999-2002. O relevante é que o dado estatístico simples, parecia explicar as taxas de crescimento de todo o segmento de mercado da aviação. Isto é, não houve sequer uma empresa aérea que tenha obtido elevações nos níveis de crescimento de receita, sem melhorar a razão entre promotores e detratores. Este resultado, em menor ou maior grau, foi constatado na maioria dos setores examinados.
Nos segmentos de sistemas de computador ou software de banco de dados, entretanto, pela impossibilidade de localização de executivos graduados, a elite de distribuidores e alta gerência em listagens públicas de e-mail utilizadas na amostragem de clientes, a indagação aos usuários pareceu um tanto abstrata, já que os mesmos não tinham escolha no assunto, sendo a pergunta única, nessas situações, considerada irrelevante e, perceptivamente, menos recomendada que outras vinculadas a “padrões de excelência operacional”.
Porém, na maioria das empresas e ramos pesquisados, causar no cliente um entusiasmo suficiente para que este recomende a empresa a outros, pareceu ser crucial para o crescimento de receita.O estudo capitaneado por Reichheld indicou que na maioria dos setores é forte a correlação entre o índice de crescimento de uma empresa e o percentual de “promotores líquidos” – ou o percentual de clientes “promotores” de uma marca ou empresa menos o percentual de “detratores”.
Assim, fazendo eco ao que vocês relatam sobre a pouca aderência responsiva aos questionamentos de uma pesquisa, eu entendo que uma das grandes lições da Pesquisa de Pergunta Única de REICHHELD alicerça-se no fato de que instrumentos de sondagens de clientes podem ser algo simples e de fácil quantificação. Atualmente, com o número excessivo de pesquisas de avaliação da satisfação de clientes, não raras vezes, são observadas grandes quantidades de informações que, diante da tecnicidade da coleta e, especialmente, da complexidade da avaliação, chegam à gerência e funcionários da linha de frente em tempo defasado ou com forte dificuldade de cognição e interpretação aplicativa.”
Encerrada a exposição e percebendo ressacadas boca, lingua e todo o aparato fonético , procurei avidamente sorver de pronto o primeiro gole do meu chope.
- Argh! Tá quente! expressei com semblante contristado, tornando ainda mais pronunciadas as indefectíveis primeiras rugas da maturidade.
- Também pudera, contrapôs bem-humoradamente o meu amigo, eu não conheço um marqueteiro que consiga ser conciso em suas explicações.
Foi um riso geral. Afinal, o chope foi servido assim que sentei à mesa e eu havia gasto mais de dez minutos para explicar uma simples pesquisa de pergunta única.
